作者：中國電信股份有限公司廣州研究院 李丹

    2015年4月底，NTT docomo基于2011年公布的中期愿景“Shaping a Smart Life”（塑造智慧生活）提出了新的中期發(fā)展戰(zhàn)略，曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)鏈霸主開始降低姿態(tài)強調(diào)合作，甘心從產(chǎn)業(yè)鏈主導者變?yōu)榫酆险�，提出通過合作創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)椤癡alue Co-Creation Company”（價值共創(chuàng)公司），這成為了此次新戰(zhàn)略的一大看點。

    昔日風光已成煙云

    電信運營商正經(jīng)歷著數(shù)字時代帶來的變革和沖擊，相對于機遇,運營商更多感到的是前所未有的壓力。以往穩(wěn)固的營收狀況出現(xiàn)失衡，曾經(jīng)自信如docomo的國際領先運營商也不得不把尋求收入增長放在首位。素來強勢的NTT docomo運營利潤連續(xù)3年下滑，2014財年（截至2015年3月31日）收入同比下降1.7%，而利潤降幅達22%，迫使其在2015年初的財報中明確提出要通過新的移動資費計劃、光纖業(yè)務“docomo Hikari”、dmarket等一系列舉措提高移動和智慧生活領域的收入，爭取2017財年運營利潤超過8200億日元，即與2013財年基本持平，并把恢復電信業(yè)務領域的增長作為此次中期戰(zhàn)略的目標之一。

    新中期戰(zhàn)略強調(diào)要改變基于價格戰(zhàn)的短期競爭策略，向通過合作創(chuàng)新實現(xiàn)增值轉(zhuǎn)變。docomo的中期目標包括兩方面內(nèi)容：一是恢復電信業(yè)務領域的增長，二是以合作方式在智慧生活領域創(chuàng)造新價值。電信業(yè)務的鞏固和加強主要分兩步走：第一步通過iPhone發(fā)布、推出新的語音不限量和數(shù)據(jù)共享套餐以及”docomo Hikari”光纖服務以重獲競爭力；第二步則是促進新套餐和“docomo Hikari”的用戶發(fā)展、鼓勵用戶向更高數(shù)據(jù)套餐遷移、推出LTE-Advanced，以及提高成本效益等以增強競爭力。智慧生活領域則更加強調(diào)docomo與合作伙伴的共同創(chuàng)新：一方面docomo將加速“dmarket”的發(fā)展，提供更多家庭產(chǎn)品；另一方面推出新舉措“+d”行動，與合作伙伴共同創(chuàng)造社會價值。

    新戰(zhàn)略強調(diào)合作創(chuàng)新

    docomo新中期戰(zhàn)略反復強調(diào)的“Co-Creation”、“+d”行動可謂其核心，旨在通過共享資產(chǎn)，與合作伙伴在物聯(lián)網(wǎng)（IoT）領域、實現(xiàn)社會價值等過程中共創(chuàng)價值，為消費者提供更具性價比、更具享受性、更便捷的服務。docomo向合作伙伴拋出了橄欖枝，將慷慨地與其共同分享自身現(xiàn)有的業(yè)務資產(chǎn)，包括客戶引薦、消費者數(shù)據(jù)庫平臺、代收費渠道和平臺等資源，以此增強、完善合作伙伴的服務，加速業(yè)務交易流程。同時修正業(yè)務品牌，今后以合作方式打造的服務都統(tǒng)一以“d”開頭命名。docomo希望以合作創(chuàng)新的方式發(fā)力物聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)等領域，打造更多聚焦用戶體驗的新業(yè)務，創(chuàng)造先進的服務滿足社會需求，為日本經(jīng)濟復蘇和區(qū)域振興做出貢獻。IoT領域是docomo明確提出的以合作方式進入的重點領域，目標是利用多種技術(shù)創(chuàng)造新價值和商業(yè)模式，重點應用包括汽車、環(huán)境、能源等。云戰(zhàn)略一直是docomo創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要組成部分，在2011年的中期愿景中就明確提出要利用 “docomo’s Clouds”創(chuàng)新融合業(yè)務。在新中期戰(zhàn)略中，docomo再次強調(diào)聚焦云計算推動醫(yī)療健康、教育、農(nóng)業(yè)等重點ICT領域解決方案的創(chuàng)新，以滿足現(xiàn)代社會的需求，從而達到創(chuàng)造社會價值的目標。

    此外，docomo還通過重組業(yè)務架構(gòu)助力新中期目標的實現(xiàn)。2015年5月，繼新中期戰(zhàn)略目標發(fā)布后，docomo成立4個新業(yè)務部門：智慧生活業(yè)務部、寬帶業(yè)務部、銷售與營銷部和企業(yè)銷售與營銷部，旨在加強移動業(yè)務的競爭力和推動智慧生活業(yè)務的新增長。其中，智慧生活業(yè)務部下設消費者業(yè)務部門和平臺業(yè)務部門，而平臺業(yè)務部正是由原先的內(nèi)容業(yè)務部改編而來，內(nèi)容向平臺的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了docomo從產(chǎn)業(yè)鏈主導者到產(chǎn)業(yè)鏈聚合者的思路轉(zhuǎn)變。

    數(shù)字時代各領域彼此進入的壁壘大大降低，不愿淪為純管道的電信運營商也在不斷補齊和強化自身的IT和互聯(lián)網(wǎng)能力。如果說5年前運營商們是在轉(zhuǎn)型的道路上試圖通過創(chuàng)新來與產(chǎn)業(yè)鏈各方爭奪更多主導權(quán)，那么5年后的今天經(jīng)歷了更多風雨的運營商們已逐漸認清了自身定位，最終選擇了“合作”的方法�？梢哉f，“創(chuàng)新+開放+合作+共贏”已成為業(yè)界共識，合作創(chuàng)新已經(jīng)被運營商視為實現(xiàn)增長的重要手段。